倒産と破産の違い

「会社は潰れた」という言葉を多くの人々が日常的に口にします。

新聞やテレビのニュースでは「会社が潰れた」という類のニュースは

日常茶飯事なことです。

しかしながら、多くの人が「倒産」と「破産」の違いを理解をしていなくて

「会社が潰れた」と言ってしまっているのです。

そして、会社を経営する側の経営者も「破産」と「倒産」の違いを理解を

していないで会社を経営している人が意外と多いのです。

一般的に会社が倒産するということは債務を返済できない状態になること

なのですが、具体的には銀行との取引が停止することです。

手形の決済が出来なくなる状態のことで、めちゃくちゃ簡単に言えば

現金さえ、誰かが注入すれば、銀行の取引が止まっても何も問題なく、

会社は運営できるのです。

多くの方が「会社が潰れた」と言っているのはこの「倒産」の状態のこと

なのです。

厳密には会社は「破産」しない限り、「会社は潰れてはいない」のです。

破産とは、一番簡単に言えば「財産をすべて失うこと」であり、自身の持つ

資産をすべて売却しても債務を完済することができなくなった状態です。




経営者は「倒産」を恐れてはいけません。

「倒産」の状態から会社が再生した事例はたくさんあります。

「倒産」という事態は間違いなく、絶体絶命のピンチであることは変わりない

のですが、まだ「会社は潰れてはいない」ということ。

その苦難から脱却することが本当の意味で経営者の手腕なのでしょうか。




私自身も倒産寸前の状況まで追い込まれたことがありますが、幸いにも

「倒産」も「破綻」もしませんでした。

会社を潰さないという信念さえあれば、例え「倒産」の状態に陥っても

必ず会社は再生できるはずです。

» 倒産と破産の違い

法人

「法人」という言葉を知ったのは小学生の高学年の頃であったと思います。

「何で人でないのに人って言うのだろう?」

という素朴な疑問を感じたことを覚えています。

法人という言葉の意味を知ったのは20歳の時でした。

会社などの法人は「法の下では人格がある」という理屈を知った時でした。

本当の意味で「法人」という言葉を知った時は30歳の社長になった時でした。

会社が発行するあらゆる文書に私の個人名である「三浦直樹」という名前が

勝手に使われるという事実に直面した時でした。

最も正しくは勝手に使われている訳ではなく、法人の代表者としてすべての

行為に責任が発生するということを理解した時でした。

「社員が勝手にやった」

「社員が悪い」

ということを決して言えないということが法人の代表者の絶対的に守らない

といけないことです。




法の下で自分と違うもう一人の自分いることをはっきり自覚できたことが

事業継承なのだと思います。

そして、勝手に法人が一人歩きしないように管理し、取り纏めることが

経営であり、それが上手な人が「優秀」と呼ばれるのです。

トップになるということはもう一人の自分を大切にすることに

他ならないのです。


» 法人

誤差

「地球が自転する時間は?」と問われた時、多くの方は24時間と答えます。

自身の地軸の周りを回転すること(自転)することが

「一日」という単位であり、一日という時間の長さは24時間である

と小学生の頃に教えてもらっているからです。

しかしながら、厳密に自転する時間はということでいうと

「23時間56分4秒」です。

一日(24時間)という単位と自転時間の誤差が3分56秒あり、この誤差を

放置しておけば、やがて夏なのに雪が降ったり、冬なのに40℃近い気温

になってしまうのです。この誤差を埋めるのにうるう年やうるう秒があり、

誤差を修正することがいかに大切かお分かり頂けると思います。




経営においても計画と実績の誤差を埋めることは非常に重要なことです。

そもそも、誤差が生じないようにすることが大切なことですが、計画通りに

いくことのほうが奇跡的なことであり、計画からの差異は良い意味で

外れることは大いに結構なことなのです。

しかしながら、そもそもの「計画」が不十分な会社は多いのです。

仮に大幅な増収増益であっても、前年対比というモノサシで計っただけの

上振れの数字であり、計画に対してというモノサシで計ることが本当に大切です。




事業承継においても、承継において計画通りに事が進まないことのほうが

多いのですが、事業承継の計画がしっかりとしていれば誤差の範囲は狭く

なっていくものです。

決められたことを決められた通りに実行すること。

私たちは天体の運行のように忠実に計画を実行するように心がけなければ

なりません。


» 誤差

総務力

社長になる為のスキルの中で「総務」ということはとても重要なことです。

総務担当の役員や部長という総務の責任者がいてもいなくても、最終的に

社長が総務の責任者であることに間違えようがないくらい社長の仕事の中で

総務にかける時間は多いものです。

「何でも屋」「雑用係」というイメージもある総務の仕事ですが、そのイメージで

片づけてしまうのは総務という仕事の本質を見失ってしまう危険性があるのです。

社長が絶対に総務の仕事をしなければならない最大の理由は総務の仕事の

本質が「社員と経営者を繋がる為」だからです。

冠婚葬祭・福利厚生・従業員の健康管理・・会社行事、イベント業務

・社内・社外広報・地域との渉外・社会貢献活動などのおよそ総務の仕事と

呼ばれるこれらの仕事は経営者と社員の距離を短くし、信用・信頼につながって

いくのです。

ですから、社長が率先してやらなければならないことなのです。




後継者になる為に、資格や技術の習得をすることばかりを優先してしまうことで

総務力を後継者に全く習得しないことは事業継承の上では間違いのことです。

総務力の高い社長の会社は社員にとって絶対に働きやすい会社でしょう。

中小企業であればあるほど、社長の総務力が経営上においてとても重要な

要素です。


» 総務力

反対多数

社会人になって最初に受けた研修で講師より教えて頂いた

「会社は民主主義ではない」

という言葉に当時の私は大変なカルチャーショックを受けたことを

今でもはっきりと覚えています。民主主義の国に生まれ、学生時代は

学級委員を選ぶにも多数決で決めていた世界しか知らなかった私には

直ぐには理解の出来なかったのです。




事業を行う上で、新規の事業を行うときには会社内でも多数の反対意見

が大勢を占めてしまうことがよくあります。

成功した事業のことを後から振り返ってみると、反対を押し切ってやり抜いた

ことのほうが多いのです。

これまでの常識に縛られて判断すれば、「反対」という意見になってしまい

ますし、どうしてもリスクのことを考えると慎重になってしまうことがが

ほとんどです。




事業承継のおいて、後継者に備わってなければならないのは反対多数の状況

の中でいかにして意見を押し切る力だと言えます。

リーダーとして、結果的に判断した事柄が間違ったとしても貫く強さとそのことに

対して責任を取る覚悟がなければ絶対に後継者にはなってはいけません。

今の世相はポピュリズムになりがちですが、会社というものは継続する為に

常に利益を出し続ける使命があり、利益を出すということは人とは違う着眼点が

往々にして必要になってきます。




事業を渡す側が反対多数の意見を押し切る力と責任を取るという力が無いと

判断している間はなかなか事業継承が進まないものです。

人との協調性は大切なことですが、良い意味でのワガママは経営者として

もっと大切なことなのです。





» 反対多数

神頼み

本年最初のブログです。

今年もよろしくお願いします。

フューネでは1月1日朝8時に契約社員以上の役員・社員が集まり、今年初めの

朝礼並びに年頭の社長訓示を行いました。

葬儀社であるフューネにとって、会社が休むということがない以上は一年の

始まりである元旦に「仕事初め」の訓示を行うことが恒例の行事となっています。




一年の始まりであるお正月に多くの方は初詣に神社・仏閣にいきます。

今年一年が安寧な年でありますように、また経営者にとって事業がうまくいく

ようにと神頼みをすることも必要なことでしょうか。




あるデータがあります。

儲かる会社には神棚があり、逆に倒産した企業の85%は会社に神棚を祀って

いないとい数値です。

「倒産をする会社は神棚をおいていない」

という現実の数値を見てみると経営とは単に理論や理屈を並べてもうまく

いかないものであるということなのです。




もっとも神棚があるからと言って商売がうまくいくという理屈にはならないと思い

ますが、逆に言えば、神棚さえもしっかりとお祀りができない人には商売が

うまくいくはずがないとも言えるのです。

事業を承継する上でも重要なのは先祖を敬う心です。

仏壇やお墓参りを欠かさずに出来る経営者が事業を拡大していけるのです。




» 神頼み

会社売却という選択

最近、私のところにもM&Aに関する情報や接触が多くなっています。

私の本業である「葬儀」という仕事もM&Aの事例が増えています。

業界内の競争激化により、コストの削減や効率化を図り、生き残りを

かけた企業の合併や買収というものがあるのですが、多くの場合は

後継者がいないという理由でのM&Aが多いのです。




「後継者がいない」という表現をしましたが、企業の経営者にとって

子供がいないという訳ではありません。

子供がいるのにその子が企業を継ぐ意思がないというケースや

意思はあるけれど能力がないというケース。

この場合が多いのです。

先日、廃業を決断した知り合いのある企業は後継者である子供が

優秀すぎて外資系の金融機関で何千万と年収があり、

わざわざ、中小企業であるおやじの会社を継がないという選択されて

の廃業でした。




今の時代、事業承継がうまくいかなければ、会社を売却するという選択は

とても現実的は選択だと思います。

会社を売却しても会社の財産である人材や技術、創業者が築きあげた

アイデンティティーが残るケースが多いからです。

しかしながら。会社を売却するということでは「買われる」だけの魅力が

ないと売却は夢物語でなってしまいます。

つまり、会社を経営するということは売却の意思がある無しではなく、

いつでも「売れる」状態に常にしておくことが健全経営なのです。






» 会社売却という選択

PDCAサイクル

経営とは何かと語る時に必ずと言っていい程、登場する「PDCAサイクル」は

とても大切です。(plan-do-check-action)は、1.Plan(計画): 

2.Do(実施・実行): 3.Check(検証):4.Act(改善)を繰り返す

ことによって業務をよりよいものに改善し続けるということです。




経営の教科書にも必ず出てくるPDCAサイクルですが、いざ実行しようとして

うまくいかない人が多いものです。

うまくいかない人の共通した問題は.Check(検証)が不十分なのです。

つまりは「やりっぱなし」という人がうまくいかないものです。

何かのプロジェクトやイベントなどで「反省会」と称した飲み会などが

ありますが、本来の「反省会」をしっかりとしなければ、絶対に次に

繋がりません。

充分すぎる検証が改善提案となり、それを愚直に実行する力こそ、

企業の活動であるはずです。




事業承継においても、PDCAサイクルは非常に有効です。

思い付きで事業承継は絶対に失敗します。

しっかりした継承の計画を内外に示すことは重要ですが、事業承継に関わる

細かいことひとつひとつをPDCAサイクルに当てはめてみることが大切です。

そして、不具合を素早く検証して改善することがとても大切です。

事業継承に伴うことははっきり言って「不具合」の塊です。

先代との価値感の違いはまともに不具合になってしまいますし、

事業承継に伴う組織の変更は必ずと言っていいほど、「不具合」をもたらします。



不具合なしの事業継承はありえません。ならば、不具合をひとつ楽しむ余裕も

欲しいものです。

そして、不具合を修正した時に新たな価値が出来上がっているのです。








» PDCAサイクル

規律と自由

組織運営において私が重要なことだと思っているのが「規律と自由」のバランス

です。箸の上げ下げまでうるさいような「決め事」の中ではやはりギスギスして

しまいます。逆に自由過ぎてもいけません。

このバランスをとっていくことが、経営バランスの一つであり、組織のトップと

して一番のセンスだと思うものです。




先代から事業を引き継ぐ時は特にこのバランスが崩れるものです。

前の社長ならば、絶対に許されなかったことに「自由」が与えられたり、

逆にこれまで自由であったことが厳しくなったりという変化に社員が惑います。

また、これまで禁じていたことが許されたり、これまで許されたことが許され

なくなったりという変化は組織の中では大きな問題です。

もちろん、一定のルールに基づいての変更ならば良いのですが、そうで

なければ気をつけなければなりません。



バランスというものは本当にわずかな環境の変化でおかしくなるものです。

そして、変化に対応しなければならないという緊張感がまたバランスを

成立させているのです。

バランス感覚は経営者にとって本当に重要なスキルであるのです。


» 規律と自由

負け戦から学ぶ

映画やドラマの場合多くの結末はハッピーエンドです。

多くの人々は結末が悲劇で終わることを望みません。「ピーク・エンドの法則」

というものがあり、「エンディングの印象が経過時間のすべての想い出の形を

作る」というものです。

つまり、終わりよければすべて良しであり、途中の経過において辛いことや

嫌なことは終わりがよければ、脳ミソは良き想い出としてずっと印象に

残るのです。ですから、モノゴトには途中経過よりも達成感を大切にしたほうが

幸せな気分になれるのです。




さて、ハッピーエンドや成功の体験というのはストーリーとしては美しくても

学ぶべき本質を見た時には決して良いことばかりではありません。

失敗した時の体験を検証し、なぜ負けたのかを検証し、それを改善していく

ほうが、実学として重みのあることなのです。

つまりは負け戦から学ぶことが重要なのです。

戦国時代の各種の合戦も負けた側から見ると何が悪いのかという本質が

見えてくるものです。関ケ原の合戦においても石田光成率いる兵士の数も

多かった西軍がなぜ負けたのかのを検証することによって見えるものがあります。

歴史に「もしも・・・」は禁句ですが、豊臣秀頼が出兵していたら・・・

西軍総大将である毛利輝元が出兵していたら・・・

歴史は違った展開になっていたかもしれません。




うさぎとかめの競争においてもなぜうさぎが負けたのかを検証すれば

本質が見えてきます。うさぎはかめに負けるはずはないという慢心から

昼寝をしてしまったことが最大の敗因であることは誰もが知る事実です。

その事実から、うさぎがすればよかったことが見えてきます。

つまりはゴールしてから寝ればよかったことですし、かめに負けるかも

しれないという危機感を常に持っていなければならないという基本を忘れなければ

よかったのです。




負け戦から学ぶことを訓練しておけば、日常に深い学びがたくさん落ちて

いるはずです。



» 負け戦から学ぶ