2次元の経営と3次元の経営。そして4次元で。

経営にとって大切なことは、どんな時代になっても変えてはいけないことと

時代に合わせて変えていくことの2つの要点をバランスを上手にとっていく

ことが基本です。どんな時代になっても変えないことをタテ軸とするならば、

時代に合わせて変えることをヨコ軸としてタテとヨコのバランスをとり、+の

ような形になっていくことが理想です。

タテとヨコは2次元で表現できるものであり、私はこれを2次元の経営手法

と表現しています。

基本は2次元で良いのですが、現代のようにビジネスの世界では国境が

なくなり、地球規模で行われている現況では答えが2次元では表現できない

ことが多くなってきました。例えば、中東で起きた紛争が私たちの生活の中で

原油価格が上昇し、食卓に並ぶものの価格が高騰したり、中国経済のバブル

が破綻すれば、足元の日本の経済が好調でも、株価が急落することが起きて

います。つまり、経営の課題が2次元の平面では解決が出来ず、3次元の立体

の中にあることがグローバルな社会の中では多々発生しています。




そして、グローバルの対極にあるのがローカルな社会なのですが、

今や、グローバルとローカルは密接に影響しています。

つまり、世界規模で活躍しているグローバル企業の影響を我々の中小企業が

まともに影響を受けるのです。リーマンショックはその解りやすい典型でしょう。




近江商人の「三方よし」は「売り手良し・買い手良し・世間良し」という大変

素晴らしい商人としての教えです。今でも充分に役に立つ考え方なのですが、

この三方よしには反映されていない部分が「未来良し」という思想です。

3次元で考える経営ができたならば、4次元で考える「未来」も経営者は考えて

いかなければならないものです。



事業継承においては過去の歴史を未来に繋げていくことがとても大切な

要件であるのですが、「未来」を描くことができない企業の事業承継は

そもそも不幸を招くだけです。

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社長1年目の苦悩 その3

前々回、前回に引き続き、社長一年目の苦悩について書いていきます。

社長になったばかりの一年目というのは「方針」という点では大変苦戦を

しました。私は社長に就任するとともに着手した組織の改編はこれまでの

会社のルールも変更になった部分も多く、また先代の頃は○であった事柄

が新社長になったら×になってしまうという事柄も発生したのです。

おそらくこのことを日本語で「改革」というのでしょうが、改革には痛みは

やはり伴うものです。結果的に会社の方針についていけない社員が

うまれるのはある程度仕方のないことでしょう。



弊社にとって会社組織になって実質初めての政権交代は社員にとっても

これまでに経験したことのないことの連続になりました。

「変化」に対応出来ない社員の言い訳として

「社長の方針に従えばいいのですか。会長の方針に従えばいいのですか」

という言葉をしばしば浴びせられました。

当然のことながら、社長が変わったのですから、社長に方針に従うのが

筋道であると思うのですが、何も実績のない社長の言うことより、

30年以上の長きに渡り、一代で会社を発展させたカリスマである会長の

言うことのほうが、一言一言の重みも違うことは当然です。

本来は親子であるし、社長と会長の言っていることが一致するのは当然

といった感覚は社員にはあるのでしょうが、親子と言えども考え方が

180度違うことは多々あるものです。言い換えれば目的は同じでも手段は

違うのです。例えば富士山を登るという目的は同じでも静岡県側から登る

のと山梨県側から登るのでは景色も時間も装備さえも違うはずなのです。




私は事業承継においてこのことが一番難しい問題だとおもっています。

「会社を良くしたい」「売上を上げたい」という想いは同じでもその想いを

実現する手段が全く違うことは仕方のないことですが、これが

「方針の違い」ということになるのです。

結果的に先代のやり方が良かったとか、新社長のやり方のほうが良い

などと社員が議論すれば、結果的に仲間割れになり、最悪の場合は

社長派・会長派という派閥さえ出来てしまうものです。




会長は未熟な新社長を心配して口を出す。しかし、それがあだとなり、

組織内が混乱する。事業承継での典型的な失敗例になってしまいます。

社長を退いた会長は口を出さない。その代り、新社長は誰もが迷わない

方針を明確にしなければ、この局面は乗り越えられません。

私が、たった一言で会社の進むべき方針を悩んで悩んで考えた末に

生まれた究極の旗印が「感動葬儀。」だったのです。




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社長1年目の苦悩 その2

前回に引き続き、社長一年目の苦悩について書いていきます。

社長として絶対にやってはいけないこと。

それは従業員に払う給与を給与日に支払わないことに他なりません。

もちろん、他にも重要なことはたくさんありますが、そもそも社員のみなさんとの

信頼関係が無くなったら、すべてを失うことになるのです。

労使の関係がおかしくなり、働く側がストライキを起こして働かなくなった時と

いうのは経営者にとって本当に危機であり、お客様の信用を失い会社は倒産の方向

に向かうこともあるのです。

「約束を守る」ことの継続が信用を勝ち取ることであり、信用が無ければ

企業の存続は容易ではありません。




実は社長に就任した年はフューネという会社にとって創業以来最大の危機でした。

これまでに30年弱お取引のあった企業との業務提携が解消され、ある日を境に

総売上の40%を失った年でした。売上が40%もダウンして赤字を回避することは

不可能に近く、毎月火だるま式に巨額の累積赤字が積みあがる日々。

私が社長に就任して最初の第一四半期はなんと6000万の赤字を計上してしまい

ました。あまりの巨額さになす術も浮かばず、ただもがく日々の始まりでした。

幸い、多少の内部留保がありましたから、しばらくは資金は回っていましたが、

それも限界はあり、いよいよ資金が枯渇してしまいました。

通常のお取引先の支払いも出来ない状況の中、そちらの支払いを止めてでも

従業員に給与を払わなければならないのですが、その資金すら無くなって

しまっていたのです。

社長一年目にして最大の禁じ手。

給与の遅配をやってしまいました。

従業員に謝罪する辛さ。申し訳なさ。何も出来ない自分との葛藤。

今になって思えば「すべて良し」の心境ですが、当時は耐え難いものでした。

社長としてやってはいけないことを1年目にしてしまったこと。

これは私にとって今でも十字架を背負わなければならないことです。

もう絶対にこのようなことをしない為にどうするべきか?

これは私の経営課題であり、原点でもあるのです。




あの時、給与が遅れても辞めなかった多くの従業員に今でも感謝しています。

本当に「ありがとう」。

そして、「企業は人なり」いう言葉を心底、実体験で学ばせて頂きました。

自分自身の戒めとして、会社の歴史としてブログに今回ブログに書かせて

頂きました。










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